董事长致辞
国企改制遐想-柏懋祥

孕 育 · 探 索 · 试 水

   七十年代末,我国开启经济体制改革。国企作为国民经济的基础和社会生产力的载体,首当其冲的 接受改革的洗礼。从简政放权,让利于企。到政企分开,“利改税”、“拨改贷”,进而“破三铁”,推 行责、权、利相结合的经营责任制……。诸多改革举措,终被国企体制顽强的一一化解,难以奏效。邓小 平“九二”讲话,内核。有幸的是,九四年春,公司光华门商场被首选为中小商贸企业改制试点单位。采 取国企总公司法人入股与全员(包括离退休人员共1522人)持股的方式,完成企业改制,初尝了禁果。拥 有企业产权,加快光华商厦的开发步伐。九五年随之组建了股份制元发商贸公司,与光华商厦合作,自主 开发建设了光华综合楼。    
   随着改革的深入,国企弊端日趋显现。计划经济放开一块,国企丢失一块,经营节节败退,资金捉 襟见肘,企业冗员待岗……。国企被迫从“吃财政”到“吃银行”,“拨改贷”后吃不到银行,就只有吃 资产。绝大多数国企资产犹如夏天的冰棒在逐步消融流失,难以为继。国企弊病之根源在于“产权虚拟, 无人负责”。九九年党的十五届四中全会做出深化国企改革的重大决策,拉开国企产权改革的序幕。期间 ,公司试图通过嫁接式改制,以激活企业内在动力。先后试办过“味味调食”、“莲花味精”、“富贵购 物广场”、“货运配载”等“1+X”模式的股份制企业。终因国企控股,体制依旧,弊病难消。全员入股 股权分散,难以形成激励约束机制等原因,收效甚微,形同虚设。这些带有股味的单位在全面改制的过程 中,除光华、元发因依法规范被保留外,其余单位均被平仓归零。彻底改制前的十年,在探索中前行。 2003· “狼来了”    
   2003年春寒料峭。当年二月十七日市商贸局在大行宫礼堂召开改制动员大会。吹响了国企“彻底改 ,改彻底”的号角,发布了当年完成改制任务的动员令。酝酿多年的国企改制,“狼”终于来了。其势汹 汹,其意决决。国企改制尤如改朝换代,脱胎换骨。意味着“国家”“全民”这个虚拟的产权人从企业彻 底退出。通过严格规范的审计评估,公开拍卖的方式,将国企产权出售给非国有法人或自然人,从国营蜕 变为民营。以一定标准赎买置换国企职工身份,从“国企人”转变为“社会人”,劳动关系将发生质的变 化。春雷阵阵,史无前例的改制,牵动着每一个国企人的神经。兴奋中夹杂着失落、困惑、迷茫、畏难… …,蜂至沓来,众说纷纭。    
   如果说在孕育期大家还在讨论“改与不改”,“真改与假改”的话。2003年春,国企改制已容不得 你再犹豫。真改,坚决改,大势所趋。紧接着的是谁来改?是自己主动改,还是被动的由外部人来改?国 企产权人回答:“两者皆可,平等竞争。你不改,交由社会民营资本来改”。民营资本接手,可能有利于 经营拓展和体制变革。但企业人失去主权,干部职工 将要经受市场的无情考验。我们本能的意识到—— 最好自己改。内部人对企业情况熟,有感情。内部人掌控企业,有利于企业稳定和维护职工权益。但不利 于拓展经营和变革体制。自己改,不是空口说白话,既需要支付巨额改制成本,更需要独立自主的闯荡市 场。    
   在与主管部门探讨改制模式中,又提出“大改与小改”,“整体改还是部分改”的问题,即国有资 本退出程度。我们希望保留部分国有股权,哪怕10—20%。藉以规避无主管,无依靠的风险。政府斩钉截 铁地表示:国有资产100%退出,国企职工身份100%置换。我们真有被扫地出门的感觉。“坚决改”、“彻 底改”,企业已毫无退路,只得背水一战。改制初期,政策不清,前途不明,方法不多。在改制节奏的把 控上,是先改,还是后改?是快改,还是东张西望,慢慢改?我们陷入“绿灯、黄灯、红灯”的纠结之中 。我们走了一条不前不后,不快不慢的中庸之道。“不前”让先行者先过,以吸取经验教训。“不后”, 在基本看清之后,快速通过的时间策略。事后看,先改者,政策得益,基础不牢。后改者,丧失机遇,红 灯闪烁。不前不后,稳妥扎实,得失相当。
 
凤凰槃涅 · 深水前行
   国企产权人——“坚决改、彻底改,加速改”的鲜明态度,将公司无情的推向改制大潮。几乎所有 人都被裹挟着、拖拽着卷入改制的漩涡……。人人都在关注和思考着企业的未来和个人的前途。国企将如 何改?陈年旧帐如何处理?公司值多少钱?谁是产权受让人,他们有没有支付能力?他们会将企业引向何 方?是一卖了之,关门走人,还是奋力进取,开拓发展?每个职工都要从国企人置换成社会人,国企职业 生涯将被清零。身份如何置换?多少钱置换?置换后,干部有失位之虑,职工有失业之忧。是随企业同行 ,还是自谋出路?改制进入深水区,人们在思虑、在观望、在交流、在选择……,不一而足,莫衷一是。
   在这关乎企业命运和900多名干部职工切身利益的重要关头,要淌一条无石头可摸的河,必须审慎 而迅速地理清思路,做出判断和决策。这是对我们觉悟、胆识、智慧、能力等综合素质的严峻考验。在错 综复杂的多方利益诉求中,我们明白“皮之不存,毛将焉附”的道理。不管谁是新的产权人,必须确立维 护“企业”这个干部职工赖以生存的载体,确立以企业整体利益为最高利益的原则立场。必须维护为企业 贡献了青春,乃至大半生的干部职工权益。要对得起江东父老,兄弟姐妹。必须按照公开、公平、公正的 原则,做到依法合规,规范操作,达到退而有序,进而有为。
   2003年5月31日是一个值得记忆的日子。这一天既是国有企业资产审计基准日,又是公司十一届三 次职代会审议通过“劳动关系调整”方案的日子。它意味着以2003年5月31日24时为国有企业转换为民营 企业的时点。以该时点为准,清算盘点和安置分流企业的人,财、物、产、供、销等。一定意义上讲, “5、31”是国有与民营的转折点。
   国企职工身份置换,安置分流是国企改制不可逾越的高难度的环节。也是决定改制成败的关键战役 。公司根据国家改制政策,在广泛听取干部职工意愿的基础上,结合对新企业未来的予判,制订了“个人 自愿、双向选择、留者上岗、控制托管、奖励自谋”的劳动关系调整方案。经职代会审议通过,集中四十 天时间完成了分流安置任务。915人当中,498人选择留在新企业(其中171人选择留任新企业,327人进托 管中心),427人选择解除合同自谋职业。为使自谋创业的职工得到较高的补偿,公司以较低的价格转让 车队和九龙二幅土地,获得改制成本。自谋创业的职工补偿标准在国家规定的基础上,新企业自筹900多 万元给予奖励补贴,较政策标准提高61.7%,是当时商贸系统最高补偿标准,力图做到留者安心,走者舒心。
   与此同时,上级指定的永华会计事务所6月1日进驻企业。对公司所属29个核算单位进行全面深入的 审计评估。公司上下各级领导及业务、行政、财务齐上阵。日以继夜,严格规范地盘清各类资产,甄别债 权债务,清理历史遗留问题。为明确责任,对数以万笔的各类资产、负债和权益事项的审计评估结果由基 层的经办人、部门负责人、核算单位领导直至公司总经理分层分级签字划押。头签昏了,手签酸了,但为 了对国家和企业负责逐笔确认。审计评估初步结果在提交国资委等专家委员会审查调整的基础上,审计评 估结果,尤其是不良资产经过公示和职代会审议,并提交国资部门批准。
   审计评估报告于当年十月出炉。紧接着公司面临新企业从国家买什么,买多少的重大抉择。按改制 政策规定,受让人出于支付能力限制,可以少买、租赁部分土地、房产,交由国家处置。考虑到房产土地 是新企业赖以生存的资源,反复权衡,确定再大困难扛下来,“缴钱不缴枪”,受让绝大部分资产和少量 租赁,待有条件时再受让。巨额受让成本,需要真金白银,亚历山大。
 
和衷共济 · 浴火重生
   企业在浪急潮涌的深水中摸索前行。在分流安置职工和审计评估的同时,设计新企业组建思路与模 式。
   公司有五家国有独资(总公司、富贵、干调、丽丽、金凯)的法人企业和光华、元发二家参股的子 公司。可供选择的是五家法人企业可以分别独自改制。在整体合并改制,还是分散独立改制的抉择上,我 们分析了五家企业的现状。,由于国企存续期间,公司系统内对人、财、物进行集中管理,统一调配。因 此资源配置极不均衡。总公司拥有多数优质资产,而其他四家人多、债多、资源少。如按当时状况分别改 制,是极不公平的,是对四家企业及其干部职工是不负责任的。有福同享,有难同当是共同心声。船小虽 好调头,船大更能抵御风险。船大虽然难管理,任务重,但大家抱团取暖,同舟共济更有利于企业前行。 我们选择了五家企业合并整体改制的模式。
   谁是新企业的受让人,这个人人关注的敏感课题。回答是艰难的,可谓五味杂陈。笼统的从表面上 看,或经过十年奋斗回过头来看,受让国企似乎是天下掉下来的馅饼。实质上看,新企业受让人要花巨资 购买一个陈旧而资源良莠不齐的企业。有偿受让的是,原国企的全部责任、义务、权益和风险。受让人失 去国家这个最终依靠,独立自主的走向充满竞争和变幻莫测的市场,去求生存,谋发展。而当时的存量经 营加上债务负担,是不足以以收抵支,维持企业正常运转的。同时必须要安置和维护近500名职工权益的 责任,受让人的担子是沉甸甸的。受让后的新企业的前景是生存下来,发展下去?还是破产清算,关门歇 业也是不确定的。因此,投资受让企业产权的风险是很大的。当然,国企改制也是难得的机遇,经过脱胎 换骨的变革和奋力拼搏,也是有枯木逢春希望的。
   “谁是受让人”?这是国企改制人人关注的结果。如前所述,在内部人改还是交由外部人改的问题 上,我们选择了“MBO”内部人承继式改制的模式。按改制政策要求,“MBO”即由原国企经营层控股,可 以联合中层骨干和员工共同持股。由于对企业改制的认识不一和对新企业未来前途判断不同,职代会对员 工入股的持股会议案未获通过。当年九月在黄山,公司召开中层以上干部会议,确定“MBO”模式,并按 “尊重历史,注重未来”的原则,募集和配置了股权。
   公司产权受让价格是当时商贸系统最高的。连同需要立即偿还的银行贷款和日后须缴纳的土地出让 金将近亿元。巨额的改制成本,极大地考验着受让人。各自多渠道筹集和对外融资借款,以履行受让时足 额交纳价款的义务。十一月十四日公司职代会审议通过了改制方案;十一月十六日在市产权交易中心掛牌 竞标,成功摘牌;十一月十九日中央集团代表国资方批准了公司改制报告;十一月二十一日与中央集团签 署了产权交易合同,缴纳了全部价款;十一月二十二日公司召开新企业首届股东会。制订了组织章程,选 举产生了董事会、监事会;十一月二十七日完成验资注册,新企业在浴火中诞生了。
   “书到用时方恨少,事非经过不知难”。回顾公司改制历程——三百个日日夜夜,它是在一系列艰 难抉择中渡过的。每一项抉择,都面临对历史的交代,对当下的运作,对未来的影响;每一项抉择都直接 或间接涉及到对国家、企业、职工重大利益的调整;每一项抉择都面临“时间紧”,容不得你慎密思考。 “难度大”,史无前例,无例可循;每一项抉择,都需要付出代价,有得有失;每一项抉择,都良莠并存 ,有利有弊 ;每一项抉择,都触及到“人”,改制就是改“人”,它总是有是与非,对与错,好与坏之 评说。
   假设历史可以重写,抉择可以重做,公司十年后会是什么样子呢?比如说,我们选择:改良式改制 ;保留部分国有股权;延迟改制;外部人接盘;分散改制;人员不分流;全员都持股;对外整体合作,… …。当然历史是不可逆的,企业改制的功与过,成与败是要经得起时间考验的。